眾所周知，人力資源培訓與開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的動力。尤其在新經(jīng)濟新技術促進商業(yè)模式創(chuàng)新的背景下，促使企業(yè)對培訓需求顯著增加。

再加之國家政府部門和各主管機關出臺了一系列的產(chǎn)業(yè)政策為企業(yè)管理培訓類企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的政策環(huán)境。截至2020年，我國管理培訓企業(yè)市場規(guī)模約4,070億元，預計2021年將達4,757億元。

與此同時，隨著新生代員工不斷進入組織，并已然成為組織的主要力量。吸引新生代員工并不能一味地用金錢，越來越多的研究發(fā)現(xiàn)新生代員工對組織的培訓與開發(fā)要求越來越高。

據(jù)某咨詢公司調(diào)查顯示：在我國10個行業(yè)的百家企業(yè)中，有32%的企業(yè)根本不提供任何員工培訓，有15%的企業(yè)只為員工提供最簡單的入職培訓。而在員工培訓的滿意度調(diào)查中，員工對入職培訓的不滿意高達67%。 此外，國內(nèi)有近78%的企業(yè)沒有對新進員工進行有效的培訓，往往把新員工入職培訓當作一個簡單“行政步驟”。

但華為作為人力資源培訓與開發(fā)的標桿，將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”，是如何實現(xiàn)的呢？

要想探討這個問題，我們先來了解一下什么是人力資源培訓與開發(fā)？

人力資源培訓與開發(fā)

人力資源培訓與開發(fā)是以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標為目的進行的。指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于企業(yè)績效的改善和組織目標的實現(xiàn)所進行的的一種計劃性和連續(xù)性的活動。

 

看這些概念，你可能會覺得人力資源培訓與開發(fā)很陌生，離我們很遠。其實不是，你可以聯(lián)想平時聽到的某某企業(yè)自建的大學，這就是它的一種形式。

今年5月，八部委規(guī)定：企業(yè)內(nèi)設培訓機構不得稱為”大學“的字樣。

（企業(yè)大學更名表：如有出入，請以官方公告為準）

對于企業(yè)角度來說，叫什么不重要，重要的是搭建戰(zhàn)略抓手，建立自己的培養(yǎng)基地，不僅滿足內(nèi)部的培訓需求，還能讓人才培養(yǎng)活動能夠高度化、體系化、持續(xù)化地運作下去，真正解決企業(yè)人才存續(xù)問題。

人力資源培訓與開發(fā)的區(qū)別

盡管我們常常將人力資源培訓與開發(fā)混為一談，但是，我們必須要明確的是培訓只是人力資源開發(fā)的手段，而不是人力資源開發(fā)的全部內(nèi)容。

培訓關注短期目標，往往側重于提高員工的績效所需的與當前工作或特定任務相關的知識、技能、態(tài)度以及行為的改進；

 

開發(fā)側重于未來的導向，使員工獲得既可用于當前工作又為未來職業(yè)生涯所需的知識和技能，是未來導向型的。

綜合來看，人力資源的培訓與開發(fā)的實質(zhì)是一樣的，是相輔相成的，都是通過提高員工的能力來提升員工的工作業(yè)績，進而提高企業(yè)的整體效益。

人力資源培訓與開發(fā)分類

（1）根據(jù)培訓對象的不同：可以分為新員工培訓、在職員工培訓；其中，在職員工培訓還可以分為高管領導力培訓、中基層管理培訓、銷售人員培訓等各個模塊。

（2）根據(jù)培訓形式的不同：可以分為在職培訓、脫產(chǎn)培訓；還可以分為線上培訓及線下培訓，其中線上培訓可分為eLearning（PC端）和Mobile Learning（移動端），線下培訓可分為企業(yè)內(nèi)訓、公開課、體驗式培訓及咨詢；

（3）根據(jù)培訓性質(zhì)的不同：可以分為傳授式培訓、改變式培訓；

（4）根據(jù)培訓內(nèi)容的不同：可以分為知識性培訓、技術性培訓、態(tài)度性培訓。

如何實施人力資源培訓與開發(fā)？

回到我們開頭的問題：華為是如何運用人力資源培訓與開發(fā)，將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的狼性“鐵軍”的呢？

 

答：讓會開航母的人來教開航母。

華為從2012年開始，對新員工入職培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網(wǎng)絡化授課方式全部取消，然后運用“721”法則進行員工培訓。

如上圖所示，70%的能力提升來自于實踐，20%來自于導師或他人的幫助，10%來自于課堂理論的學習。通過打造系統(tǒng)的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺，成功解決新人的融入問題。

此外，除了新員工培訓，華為還為員工和客戶提供了系列培訓：“士兵”（基層員工）——“英雄”（骨干員工）——“班長”（基層管理者）——“將軍”（中高層管理者）的職業(yè)發(fā)展路徑，享有IT界的“黃埔軍?！钡氖⒆u。

結合華為的方法，談談人力資源培訓與開發(fā)基本步驟

 

1、明確培訓需求

 

明確培訓需求是整個培訓與開發(fā)系統(tǒng)的開端，它的成功與否直接關系到培訓的效果的優(yōu)劣，需要從多維度來進行。

 

首先，需要進行企業(yè)分析，在組織戰(zhàn)略角度指導下，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。

 

其次，進行培訓內(nèi)容分析，確定培訓的主體屬于哪個層次，分析主體達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

例如華為針對基層管理者為團隊管理與激勵等方面進行團隊領導力賦能的——FLDP（First-LineManagerLeadership Program），實現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉變，有效開發(fā)人際技能。

最后，進行差距分析，將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，有目的讓員工在學習過程中產(chǎn)生成就感，激發(fā)學習欲望。

值得一提的是可以采取人才測評的形式，一方面能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和稀缺人才，另一方面還能明確各人的長短優(yōu)劣，將之與工作、職位對其能力的要求進行比較，分析員工素質(zhì)與崗位要求之間存在差距，確定培訓需求，開發(fā)相應的培訓課程，加強培訓，揚長避短，提供給每一個需要參與培訓的員工。讓公司的每位員工都能最大限度地發(fā)揮其潛能。

 

2、設計培訓計劃

 

明確企業(yè)的需求后，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定，要有的放矢，不能單純地為培訓而培訓。

 

設計培訓計劃，包括培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓指導者、受訓者、培訓日期和時間、培訓場所與設備以及培訓方法的有機結合。

 

這些都是在培訓需求綜合分析的基礎上進行的。否則很容易淪為“課程的搬運工”，就只剩下“我們的企業(yè)大學很漂亮”的面子工程了。

 

如華為新員工入職培訓設計為“三個階段”，從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓。

 

3、實施員工培訓

 

員工發(fā)展與培訓體系建設是一項系統(tǒng)工程，實施員工培訓需要根據(jù)企業(yè)的運行計劃和遠景規(guī)劃，從現(xiàn)有員工的能力出發(fā)，并制定出具備自身特色的高質(zhì)量的課程系列，向員工和管理者賦能、萃取公司的組織經(jīng)驗、管理公司的知識資產(chǎn)。

 

值得注意的是，需要將培訓與實踐有效結合。

 

例如，在華為大學的課堂中，你幾乎看不到傳統(tǒng)的灌輸式教學，都是案例式教學，就是仗怎么打、兵怎么練。雖然很注重培訓，但更強調(diào)：培訓是培訓不出將軍的，想要成為將軍，就必須上前線。

以及“自我挑戰(zhàn)輪崗制”的實施，同樣可以看出華為的培訓體系。從實踐中來，到實踐中去，一切是為了實戰(zhàn)，促進員工全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強的事務的實踐歷練，這也是華為培訓體系能夠快速形成戰(zhàn)斗力的原因所在。

4、培訓評估與反饋

 

很多公司對培訓的評估，一般采用在培訓結束后向員工發(fā)放調(diào)查問卷，但很容易流于形式。

其實，最好的方法就是把經(jīng)過培養(yǎng)的人才，輸送到業(yè)務前線去實踐5-6個月，在實踐當中得到檢驗。通過實踐“證明是不是好種子“，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目。

 

例如，華為成立了案例庫，鼓勵和號召公司的專家和管理者往案例庫中投稿。運用案例實踐教學，一方面會應用到業(yè)務部門的總結復盤中，另一方面能應用和反饋到教學的過程中，最大限度避免了知識和經(jīng)驗的浪費。

另外，華為還設有述職答辯，通過答辯確定一些“尖子”，這些尖子會進入后備干部資源池中。如果公司來選拔更高級的干部，就會從高級干部資源池中選拔。

總結

人力資源培訓與開發(fā)是企業(yè)應對經(jīng)濟和技術變化的第一道防線。 

可見，完善的企業(yè)員工發(fā)展與培訓體系，是企業(yè)培訓工作持續(xù)有效開展的途徑和保證，它不僅關系著員工的職業(yè)生涯發(fā)展，同樣也左右著企業(yè)的發(fā)展，切不可讓人力資源培訓與開發(fā)演化為一個簡單“行政步驟”。

 本期文章到這里就結束了，下期為大家?guī)硗盗写箦珟阏J識人力資源管理|人力資源管理六大模塊（績效篇）。