臨近年底，提起績效，想必大家會(huì)聯(lián)想到曾被KPI支配的恐懼。

不可否認(rèn)，KPI仍然是大多數(shù)中國企業(yè)進(jìn)行績效管理的第一選擇。但KPI也僅僅只是績效管理中一種考核方法，為什么有這么大的威懾力呢？那我們還得從績效管理的內(nèi)容談起，一起從中分析找出答案吧。

什么是績效與績效管理？

有人認(rèn)為績效是結(jié)果，很顯然這一回答站在了管理者的角度，倡導(dǎo)以結(jié)果為導(dǎo)向。

有人認(rèn)為績效是行為，是根據(jù)員工的結(jié)果判斷行為的有效性，再以有效的行為產(chǎn)生期望的結(jié)果。

還有人認(rèn)為績效是素質(zhì)和能力，有了需要的素質(zhì)和能力，自然會(huì)孕育出期望的結(jié)果。

綜合來看，績效是業(yè)績和效益的綜合，是一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。

而績效管理則是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，主要目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。

績效管理如何落地，包括哪些環(huán)節(jié)？

要做好績效管理，首先需要明白績效管理強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，核心是“以人為本”，同步成長，形成“多贏”局面。

就像華為輪值董事長徐直軍所說：站在管理者的角度來講，績效管理就是要讓你的下屬都愿意跟著你一起干。

當(dāng)然，績效管理是一個(gè)完整的管理過程，劃分為績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四部分。

為了方便大家理解就將如何 落地貫穿在四大環(huán)節(jié)內(nèi)講解，采用PDCA循環(huán)（Plan計(jì)劃、Do實(shí)施、Check檢查 和 Act改進(jìn)）的方法進(jìn)行拆分。

Plan 績效計(jì)劃

績效計(jì)劃能看作是績效管理工作的起點(diǎn)，考核者與被考核者共同厘清工作思路，明確發(fā)展方向，制定考核指標(biāo)，并落成書面協(xié)議，作為被考核者工作的羅盤指針。

另外，績效計(jì)劃也不是拍著腦門想出來的，是依托于公司戰(zhàn)略、人力資源發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃等進(jìn)行的，目的是確保企業(yè)的戰(zhàn)略能順利落地，以這種逐層分解的形式確定出不同部門、級(jí)別的員工未來工作的目標(biāo)。

很多企業(yè)都認(rèn)為績效考核最重要，其實(shí)不然。

良好的開端是成功的一半，扎實(shí)合理的績效計(jì)劃可以讓公司上下明確方向，聚焦目標(biāo)，統(tǒng)一步伐，為公司最終績效管理的成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

Do 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)是上級(jí)管理者與員工在績效周期內(nèi)，圍繞績效目標(biāo)進(jìn)展情況，交流信息、分析差距、解決問題的過程，側(cè)重于幫助下屬強(qiáng)化階段目標(biāo)、清晰路徑、把控時(shí)間節(jié)點(diǎn)等。

這一環(huán)節(jié)是績效管理關(guān)鍵，可以理解為“管理者的作戰(zhàn)地圖”。及時(shí)讓管理者跟蹤員工現(xiàn)狀和他們所處的水平，以及如何做好現(xiàn)階段工作，同時(shí)也是幫助員工實(shí)現(xiàn)自我成長的“工具”，達(dá)到“雙向賦能”。

想要績效管理結(jié)果切實(shí)有效，在執(zhí)行過程中，必須要杜絕“機(jī)械化、程序化、流程化”的核實(shí)員工工作完成情況，而是對(duì)員工實(shí)施績效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且在交談過程中先肯定員工的成績，多了解員工碰到的障礙，引導(dǎo)員工主動(dòng)尋找績效差距，雙方共同探討改進(jìn)績效的具體措施。

此外，在這個(gè)過程中也是一個(gè)企業(yè)文化輸出的良好契機(jī)，很多公司總是抱怨企業(yè)文化太干太硬難執(zhí)行，其實(shí)很多時(shí)候都是可以潛移默化地將公司的價(jià)值觀傳遞給員工，增進(jìn)雙方之間的相互理解與信任。

Check 績效考核

績效考核緊扣上一環(huán)節(jié)，它是對(duì)一段時(shí)間內(nèi)績效管理的一個(gè)總結(jié)，是管理者綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出的客觀評(píng)價(jià)。一般包括兩方面的評(píng)價(jià)：工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的考核主要依據(jù)績效目標(biāo)計(jì)劃，工作行為的評(píng)價(jià)主要依據(jù)組織價(jià)值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計(jì)。

目前，績效考核已成為眾多企業(yè)的重要管理工具，但同時(shí)它也是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會(huì)挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

較常見績效考核方法包括KPI、BSC、OKR、360度考核等。

（1）KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績效指標(biāo)

KPI核心思路是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，由上至下層層分解目標(biāo)，給被管理對(duì)象布置重要的衡量工作產(chǎn)出的量化指標(biāo)，并和物質(zhì)激勵(lì)緊密掛鉤。

由于其目標(biāo)明確，操作簡便等優(yōu)點(diǎn)，成為了很多公司的首要選擇，但在執(zhí)行過程中很容易出現(xiàn)一些問題：

第一，有些企業(yè)一談到績效管理，就會(huì)把它當(dāng)成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎(jiǎng)罰（獎(jiǎng)金是胡蘿卜，懲罰是大棒）就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標(biāo)、索要結(jié)果，而不考慮現(xiàn)實(shí)。重結(jié)果，輕過程會(huì)使員工過度焦慮，導(dǎo)致“成也KPI，敗也KPI”，也就是我們前文中提到“被KPI支配的恐懼”的原因。

第二，KPI一般由公司戰(zhàn)略解碼而來，但很多公司在分解目標(biāo)時(shí)很容易主觀化，導(dǎo)致“公司目標(biāo)在天上飛，員工行為在地下爬”的現(xiàn)象，無法真正形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的合力。

因此，KPI對(duì)于容易量化的銷售崗位，標(biāo)準(zhǔn)和流程都很明確的制造業(yè)一線操作崗位，或是其他類似的崗位是管用的。

（2）BSC（The BalanceScore-Card）平衡記分卡

BSC 主要體現(xiàn)“平衡”二字，是一種多維管理體系，打破了傳統(tǒng)單一使用指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及員工學(xué)習(xí)與成長能力來實(shí)施策略管理。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素。

自平衡計(jì)分卡方法被提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核與關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到眾多公司的嘗試。

但為什么大多數(shù)企業(yè)最后沒有再實(shí)施 BSC呢？

第一，BSC對(duì)企業(yè)和員工的要求都非常高，還引入了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，打破了僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性，但同樣帶來了新的問題：如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系？如何確立非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)？

第二，BSC很難去執(zhí)行，如指標(biāo)數(shù)量多，權(quán)重難分配，如果僅僅依靠主觀判斷分配指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致實(shí)操過程難以執(zhí)行。

第三，BSC是一項(xiàng)持久生效的考核方法，在考核、收集等執(zhí)行過程較為消耗資源。一項(xiàng)BSC 計(jì)劃通常需要 3-6 個(gè)月去執(zhí)行，還得不斷調(diào)整結(jié)構(gòu)，這讓很多公司“望而卻步”，無法接受如此漫長的的試錯(cuò)成本和資源投入。

因此，BSC更側(cè)重于管理，偏向于提高組織整體的管理水平。適用于已經(jīng)大型集團(tuán)對(duì)下屬事業(yè)部、子分公司的考核。

（3）OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

OKR 聚焦于“目標(biāo)”和“關(guān)鍵成果”的設(shè)定，側(cè)重于聚焦企業(yè)目標(biāo)，驅(qū)動(dòng)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對(duì)齊，再化目標(biāo)為行動(dòng)。通過四大利器——聚焦、協(xié)同、追蹤和延展的協(xié)同作用，將目標(biāo)管理自上而下貫穿到基層。

最早OKR由英特爾公司制定，在2014年傳入中國，逐漸在華為、字節(jié)跳動(dòng)、騰訊、美團(tuán)、網(wǎng)易、百度、滴滴、京東、萬科、阿里等企業(yè)使用和推廣，成為當(dāng)下績效考核的熱門工具。

尤其是字節(jié)跳動(dòng)的成功實(shí)踐，張一鳴所言：“如果員工能兌現(xiàn)大部分 OKR，公司整體的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)?！边@句話成為OKR走向熱門的最好背書。

此外，不以考核為目標(biāo)，注重讓人更加聚焦重要領(lǐng)域，可以說卸掉了“被KPI支配的心理包袱”，采用變被動(dòng)為主動(dòng)激發(fā)管理者和員工主動(dòng)創(chuàng)新完成任務(wù)的方式，都促成了它成為當(dāng)下追捧的重要原因。

更重要的是，OKR更加公開透明，增加員工相互認(rèn)同，更加扁平化的管理幫助大家學(xué)習(xí)到其他人的工作思路和開展方法。

看到這兒，你可能會(huì)問：OKR真有這么好，所有公司都能靠它走向成功？

第一，OKR必須具備很強(qiáng)的信任基礎(chǔ)。因?yàn)樘嵘团囵B(yǎng)員工的過程漫長，如果無法對(duì)提升的過程有耐心，很容易半途而廢，或是管理者理解不同將OKR做成了KPI，甚至還會(huì)造成沒給企業(yè)帶來創(chuàng)新和發(fā)展，影響整體發(fā)展節(jié)奏。

第二，不是所有企業(yè)都適合引入OKR。它的定位鼓勵(lì)挑戰(zhàn)更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，適合互聯(lián)網(wǎng)和新型創(chuàng)新公司，但也不代表這類企業(yè)采用OKR就能帶來績效突破。并且也不適用于傳統(tǒng)的銷售、生產(chǎn)導(dǎo)向企業(yè)、交易型和事無巨細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

總而言之，對(duì)于通過創(chuàng)新帶來提升人效的，更適用于OKR，如研發(fā)和管理這類偏后臺(tái)的業(yè)務(wù)；對(duì)于通過時(shí)效控制帶來提升人效的，更適用于KPI，如經(jīng)營、生產(chǎn)這類偏運(yùn)營的業(yè)務(wù)。

（4）360度考核法

通俗來講就是全方位考核法，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化，通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。

它有效打破了信息不對(duì)稱，通過增加考評(píng)維度，不僅能讓管理者從各個(gè)角度掌握相關(guān)信息，也能讓員工更加全面認(rèn)識(shí)自己，并且對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)來講，還能增加團(tuán)隊(duì)氣氛。

但是評(píng)價(jià)涉及人員數(shù)量多，需要輸入系統(tǒng)進(jìn)行核算，是一項(xiàng)大工程。如果考核對(duì)象與被考核對(duì)象承擔(dān)雙重身份，考核時(shí)間成本及溝通成本都很高。

因此，一般適用于年終考核或崗位調(diào)整，比較適合中高層考評(píng)，或者是借用第三方人力資源公司完成。

除了上述方法，還有目標(biāo)管理、比較評(píng)估法等等。

Act 績效反饋

績效反饋是績效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

同時(shí)，這一環(huán)節(jié)也是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)鍵。管理者要針對(duì)考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，確認(rèn)工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，幫助員工及時(shí)糾正偏差，從而推動(dòng)員工持續(xù)提升。否則，很容易讓整個(gè)績效管理淪為形式。

小例子幫你快速理解

第一步：把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對(duì)這個(gè)“坑”進(jìn)行評(píng)價(jià)；

第二步：評(píng)價(jià)人，也就是“蘿卜”，看看應(yīng)該適合放在哪個(gè)坑里，其實(shí)就是根據(jù)“蘿卜”找坑，把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；

第三步：看蘿卜能長多大，就是評(píng)估我們的績效管理。

總結(jié)

績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是靠某一套方法就能做好的，其背后需要組織戰(zhàn)略、文化、流程、能力等各方面的支撐，并且績效考核方法也都存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用性，當(dāng)企業(yè)處于不同發(fā)展階段其考核方法與考核標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不同。因此，對(duì)于企業(yè)而言，十全十美的績效管理解決方案是不存在的，并且在執(zhí)行過程中還需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)節(jié)，結(jié)合自身實(shí)際，總結(jié)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)在不同發(fā)展階段的成功經(jīng)驗(yàn)。但學(xué)習(xí)其當(dāng)前使用的管理方法時(shí)也需保持謹(jǐn)慎，在以往績效管理實(shí)踐中，出現(xiàn)過一種“趕時(shí)髦”的現(xiàn)象，大家蜂擁而上學(xué)習(xí)或引進(jìn)當(dāng)下標(biāo)桿企業(yè)的績效管理工具，每隔幾年就會(huì)形成了一波新的潮流，但也始終無法找到適合本企業(yè)的解決方案。

本期文章到這里就結(jié)束了，下期為大家?guī)硗盗写箦珟阏J(rèn)識(shí)人力資源管理|人力資源管理六大模塊（薪酬福利篇）。