領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值觀會吸引具有同類價(jià)值取向的人凝聚在一起，增加對公司的認(rèn)同感和歸屬感。而領(lǐng)導(dǎo)者的人格和價(jià)值觀還會潛移默化地影響組織成員，成為組織默認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)。可見一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)的重要性。

無論是狼性還是羊性，每個(gè)人都有自己更喜歡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。那么，在這幾種常見的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格里，你更傾向于哪些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

支持型領(lǐng)導(dǎo)

他們的領(lǐng)導(dǎo)行為是開放的、友善的和平易近人的，領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍，對下屬平等相待。

傳統(tǒng)的管理方式是：有一個(gè)需要完成的項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)知道需要完成這一項(xiàng)目的必要步驟。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，ta選擇完成項(xiàng)目的最佳方案，根據(jù)對員工技能和興趣的了解，選擇由誰來完成其中的每部分任務(wù)，確保他們能夠出色完成工作。最后，協(xié)調(diào)各個(gè)部分，確保項(xiàng)目完成。

但當(dāng)面對的是知識型工作時(shí)，這種方法就不太奏效。在知識性工作中，并沒有固定的工作流程。團(tuán)隊(duì)需要?jiǎng)?chuàng)新，需要嘗試更新、更好的方法完成工作。然而控制和管理的行為會抑制和扼殺創(chuàng)造力。

普林斯頓大學(xué)教授在著名的蠟燭實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，金錢獎(jiǎng)勵(lì)和時(shí)間壓力都和創(chuàng)造性解決方案之間成反比關(guān)系。人固然需要金錢來滿足生活基本需求，但更多的錢并無法有效地激勵(lì)工作表現(xiàn)，我們需要的是受到認(rèn)同以及自我實(shí)現(xiàn)這些較高層的激勵(lì)因子。

支持型領(lǐng)導(dǎo)就是一種改變，讓真正完成工作的人獲得所有權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)人則為他們提供支持，無論是工作上的，還是工作環(huán)境創(chuàng)造上的，領(lǐng)導(dǎo)不參與指令或者工作部署，而是致力于為員工打造一個(gè)能最大發(fā)揮他們價(jià)值的環(huán)境，支持他們完成工作。

指令型領(lǐng)導(dǎo)

他們非常精確詳細(xì)地告訴下屬他希望下屬做什么。其領(lǐng)導(dǎo)行為包括制定計(jì)劃、指定工作進(jìn)度表、建立績效目標(biāo)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)章制度。

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)掌握所有的決策，員工按照指示執(zhí)行。當(dāng)公司面臨惡意收購或其他緊急狀況的時(shí)候，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式；在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時(shí)，指令型風(fēng)格也會起作用。

對初創(chuàng)型企業(yè)來說，此種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或許更有效率。在初創(chuàng)階段，團(tuán)隊(duì)的人才有限，資源也一樣。對企業(yè)來說，太發(fā)散性的執(zhí)行也許不是最好，反而指令型領(lǐng)導(dǎo)可以把大家的精力和資源聚焦在一起。

但同時(shí)，對員工來說，工作的靈活性會因此下降，不利于其發(fā)揮創(chuàng)新思想，從而導(dǎo)致部分具有創(chuàng)新思維的員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價(jià)值觀，對組織沒有忠誠度。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者

可專注于幫助個(gè)人發(fā)展，幫助公司克服障礙，與他人溝通，密切關(guān)注行業(yè)趨勢。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常更像是教練或?qū)?，而非傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)。在員工遇到問題的時(shí)候，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)很容易會說：我來解決這個(gè)問題，或者我來給你找能解決問題的人。但當(dāng)你這么做的時(shí)候，你就是在培養(yǎng)員工對你的依賴性，而不是他們自發(fā)解決問題的能力。

賦能型領(lǐng)導(dǎo)者通常比團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對公司內(nèi)部和外部的狀況有更廣泛的了解，因此可以看到創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會，并可以發(fā)現(xiàn)需要填補(bǔ)的“空白”。在某些情況下，他們可以幫助創(chuàng)業(yè)者與最終用戶聯(lián)系起來；他們還可以為公司內(nèi)部的類似或互補(bǔ)性項(xiàng)目提供聯(lián)通。

他們會投入很大精力通過分享有關(guān)外部環(huán)境中的新興機(jī)會和變化的信息來確保員工了解最新信息。一位賦能型領(lǐng)導(dǎo)者說，“我們每年兩次與各部門開會，告訴大家‘這是我們要做的，你們將如何受益，這是我們正在為你們準(zhǔn)備的項(xiàng)目。我們是不是遺漏了什么？你們的業(yè)務(wù)有什么問題？我們就是你們，你們就是我們’。”

伙伴型領(lǐng)導(dǎo)

這種類型的領(lǐng)導(dǎo)我們稱之為“伙伴型”領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)方式是少支持，少指導(dǎo)，明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯(cuò)誤，允許下屬承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行變革，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員是一種伙伴式的關(guān)系。

這種領(lǐng)導(dǎo)類型希望通過大家的參與而達(dá)成一致意見。能夠在團(tuán)隊(duì)間建立和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)士氣、改善員工之間的交流，以及恢復(fù)大家之間的信任等。

當(dāng)然這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格經(jīng)常與其他領(lǐng)導(dǎo)類型結(jié)合，避免對那些表現(xiàn)較差的員工做出不合時(shí)宜的鼓勵(lì)。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處的階段，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是不一樣的，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格總是相互交融。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，每種風(fēng)格固然有其優(yōu)點(diǎn)和劣勢，關(guān)鍵還是找到讓協(xié)作效率最大化的風(fēng)格。